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專家派遣

專家派遣（英語：interim management, interim executive）是一種人才聘僱方式，乃由人力資源顧問公司提供臨時性的高階人才，藉其豐富的管理/專業技能，協助企業/機構解決問題，或完成變革的一種經濟、有效的短期人力解決方案。

其和一般人力派遣[1] 最大的不同是，被派遣的人員多半是退休管理/專業人才[2] ，以因應專業度及機動性均高的需求。這些退休管理/專業人才已被歐美日等先進國家，成功地利用來提升國內外中小企業及機構的競爭力。這些被派遣的專業人士在工作上較重視工時的彈性，非實值金錢回報且經濟獨立、有創意、積極主動，想要傳授專業知識以幫助他人貢獻社會，在退休後仍持續發揮己長，透過參與國內外的活動獲取第一手資訊 [3]

歷史

專家派遣的歷史起源自古羅馬時代，會與古羅馬稅吏[4]（拉丁語：publicanus，複數：publicani）或「羅馬承包商」一起建造與維護公共建築、供應海外軍隊或徵收特定稅捐（如什一稅與關稅）。該系統是在前3世紀時建立的。

近代專家派遣的實踐始於1970年代後期，當時荷蘭的雇員受到提前通知時限延長的保護，導致公司面臨高額的資遣費用。當時，短暫雇用專業人員成為一個理想的方案。

1980年代起，將臨時經理人的概念與使用，作為資源配置的工具，受到了學術研究機構、政策制訂者與實踐者的關注。Atkinson [5] 於1984年提出一種新組織的設計，其包含了主流及非主流員工的運用，建立了一種不同以往(有彈性)的國際性聘僱關係。

以下是運用專家派遣的好例子: 東、西德於1989年合併後，因地緣政治的變遷，德國顧問公司運用派遣專家，來協助企業私有化。當時東德引用了擁有管理及領導經驗的派遣專家，協助重整公營企業。90年代以後，派遣專家在德國持續大量引用，以解決當時的經濟問題，包括東西德的合併，經濟蕭條到之後新經濟的誕生。一個著名的例子是Bruns[6]在他的書:”創新的專家派遣”中所提的，德國2001年派遣Helmut Sihler 至德國電信公司任短期的CEO。


專家派遣的運用

派遣專家可以運用到許多情況，譬如：危機管理、在職者突然離職、生病或死亡、接班人計劃、管理變革或轉型、在職者長假、公司上市、目標管理、公司購併及專案管理。

專家派遣的觀念已深植於英國、德國，比利時，且正擴散至其他國家，尤其在澳洲、美國、法國及愛爾蘭[7]。

國內外專家派遣組織:

國外:

  • 這些組織在歐盟稱為Senior Expert organization/ Senior Executive organization。今年10月歐盟執委會跟歐洲退休專家組織聯盟簽立合約(包含荷蘭的(NMCP)、英國(BESO)、法國(ECTI)、義大利(ECTI)與德國的SES[8]，透過計畫鼓勵這些組織能夠給予東歐國家的中小企業面對面的專業協助。
  • 日本花甲自願者協會（シルバーボランティアズ）
  • 印度工業聯合會在2012年開始計畫Senior Expert Advisory Service (SEAS)是以SES 為模型參考。

這些組織多由國內退休專業人才組成（技術/管理）以志願方式服務國內外中小企業（技術提升）與青年（就業）等。

其中德國的SES的成果斐然:

  • SES 係由德國工商總會（DIHK）在德國聯邦經濟合作暨開發援助部（ BMZ）的支援下於1983年1月成立(剛過30周年紀念)。經過1986、2003兩次重組加入德國手工業聯合會（ZDH）、德國雇主協會聯合會（BDA）等入股。
  • 總部位於德國波昂，德國有14個辦事處，全球超過140個代表。在2013年已經登入超過1萬1千名專家（超過50個行業別），當年執行超過3,800件專案/派遣項目（國內＋國外）。
  • 這些退休人士主要在中小型企業和職業培訓及衛生事業機構工作，但也為一些組織如德國國際合作公司（GIZ）服務。這種志願服務一般為期三到六周，主要前往非洲、亞洲、拉丁美洲和中東歐。自30年前成立以來，已經在160個國家開展了約30000次服務行動。如今這個基金會據稱已成為德國輸送退休專家志願者的最大組織。

台灣: [9]

  • 人力仲介公司提供專家派遣工作（5070精英網[10]、1111等）。
  • 企業內部回流派遣（如中鋼長青資源服務處）
  • 退休專業人才個體戶講師（南部管顧業此情形頻繁）
  • 加入法人機構（中衛中心/精密機械研發中心→M-team)

專家派遣的價值

有好幾項因素使得企業/機構越來越喜歡使用專家派遣且對組織來說，其成本亦低。雖然因為不同性質的專家派遣（臨時工作、自由工作者，契約人員或顧問）所帶來的利益不同，以下是幾項專家派遣的典型價值[11]

  1. 變革的觸媒：派遣的專家多來自著名的國際性大公司，有成功的實務經驗及在世界尖端組織的歷練。可以為公司帶來變革的觀念與示範。
  2. 投資報酬：「派遣專家」以其技術和專業，解決問題，完成服務或移轉風險，為組織帶來有意義的「投資報酬」。派遣專家達成目標才有報酬，非只看出缺勤。
  3. 速度： 當時間緊迫時，可在幾日內派出派遣專家，非一般招募需花幾週或幾個月的時間。且派遣專家的豐富經驗與專業，使其快速的進入狀況，有效率的完成專案。
  4. 專業： 派遣專家帶來不同的技術與知識，以解決一個特別的技術差距或問題。他們的經驗與專業遠超過職位所需，從開始就為組織帶來生產力，及可見的影響力，提高成功的機率。
  5. 客觀性： 派遣專家因不受制於組織的文化與政治，獨立於組織之外，能很無私的貢獻，提供嶄新的建議，專注於最佳方案，不會對現有的團隊產生威脅。因屬編制外人員，亦沒有故意拖延
  6. 承諾： 因為派遣專家是靠口碑與成功經驗才能持續接到案子，他們會保持高度專業，成功地完成專案即是給他們的獎賞。這點對組織而言，優於使用其他臨時人員，因為這些臨時人員是以找到「全職」工作為目的，或只想賺鐘點費或增加一些資歷。

專家派遣專案生命週期

不同的專家派遣在範疇與需求上均各不相同，包括組織變革，「技術差距」專案，專案管理與變革管理。以下是專家派遣「專案生命週期」階段性任務說明，是專家派遣如何進入專案的典型流程。

專案執行之初，類似顧問，之後類似專案管理，但短派專家的最初成功分析與適切執行的職責，使專案執行的每個階段，均有別於其他顧問服務[12]

  1. 接案：需求單位和派遣專家首度碰面，充分確認是否有專家派遣服務的需求。這需求單位對派專家可以貢獻的範圍有「初步」的評估。這種評估可能需要雙方不只一次的碰面，派遣專家因而有機會逐步進入狀況。
  2. 診斷：派遣專家需花幾天的時間診斷組織目前的狀況與形成原因，及投資人的需求。在此階段對「目前的狀況」及用甚麼方法解決有更深入的理解。除需求單位最初提到的問題，此時將有不同的問題及困難浮現出來。診斷「技術差距」的同時，可能需同步處理即時的問題。
  3. 提案：派遣專家針對問題，提出一個詳細的提案，其通常是對症下藥，非需求單位的原始要求，且挑戰客戶對情況的掌握度。如提案內容和「初步接案」有很大的差異，其解決方法對派遣專家的要求會不同，或專案執行的結果可能亦不同。
  4. 執行：派遣專家負責管理專案的介入，執行或解決問題，跟催進度及定時追蹤客戶的反饋。派遣專家儘量深入案件的不同面但仍保持獨立的身份。他們可能帶領團隊，專案，處理危機或轉型或只暫時兼代職務。他們不涉入組織的政治與文化，只專注於手上的專案任務。
  5. 退出：於結案前，派遣專家和需求單位確定目標，了解是否達成其滿意度。這個階段需提供知識轉移，培訓，尋找並決定專案落實後的接班人，及在過程中組織人員的學習。派遣專家著重於專案的成功，非期限的長短。通常派遣專家與需求單位的關係到專案完成時結束。派遣專家也許後續會以顧問角色持續不定期的協助需求單位。有時，派遣專家會再度接到後續的案子或新的案子，啟動新專案的流程。

參考文獻

  1. ^ Temporary work, [1] （页面存档备份，存于互联网档案馆）
  2. ^ “退休專業人才運用模式” 台經院研三所，劉翰璋，11/25/2014 簡報 p. 10
    “退休專業人才”定義:
    • 新加坡政府定義：在跨國公司任職主管階層5年以上/具備特定專業技術。(出自:“中高齡人才之運用, 顏兆農 , 2006, p.48)
    • 英國特許測量師協會（RICS）定義 (http://www.rics.org)：[永久失效連結]
    1. 領袖（leaders），曾在組織內擔任資深階級，實際密集的執行過領導與管理技能與
    2. 專家（expert specialists），在其專業領域中被認定擁有深度的知識與專業能力。
  3. ^ “退休專業人才運用模式” 台經院研三所，劉翰璋，11/25/2014 簡報p.11
  4. ^ Britannica Online Encyclopedia, 'Publican' （页面存档备份，存于互联网档案馆） 19/11/2009
  5. ^
    • Atkinson J. (1984): Manpower Strategies for Flexible Organisations: Personnel Management, 16(8): 28-31.
    • Examples of further study include Kalleberg (2000), Kalleberg A. (2000): Nonstandard Employment Relations: Part-time, Temporary & Contract Work: Ann. Rev. of Sociology, 26: 341-365
    • looking at temporary, contract and part-time work; and Bosch (2004) Bosch G. (2004): Towards a new Standard Employment Relationship in Western Europe: British J. of Ind. Relations, 42(4): 617-636 looking at Western European “employment” relationships.
  6. ^ Bruns, J: Interim Management in an Innovation Context, ISBN 978-3-86618-099-4 pub. by Rainer Hampp Verlag, 2006 was the appointment of Helmut Sihler as interim CEO of German Telekom AG in 2001.
  7. ^ José Luis Portela López (04/02/2014) Interim Management o el enfoque empresarial de la dirección de proyectos （页面存档备份，存于互联网档案馆）, EL PAIS.
  8. ^ SES [2] （页面存档备份，存于互联网档案馆）
  9. ^ “退休專業人才運用模式” 台經院研三所，劉翰璋，11/25/2014 簡報p.13
  10. ^ 5070精英網'www.5070.com.tw' （页面存档备份，存于互联网档案馆）
  11. ^ Institute of Interim Management, Introduction to Interim Management (2009). , 存档副本. [2011-07-24]. （原始内容存档于2012-03-13）. 19/11/2009
  12. ^ *Lovegrove, Harley; (2007), The Pragmatic Approach Of An Interim Manager: Making A Difference pp. 23-24, ISBN 978-90-209-7370-9

相關連結

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