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专家派遣

专家派遣（英语：interim management, interim executive）是一种人才聘雇方式，乃由人力资源顾问公司提供临时性的高阶人才，藉其丰富的管理/专业技能，协助企业/机构解决问题，或完成变革的一种经济、有效的短期人力解决方案。

其和一般人力派遣[1] 最大的不同是，被派遣的人员多半是退休管理/专业人才[2] ，以因应专业度及机动性均高的需求。这些退休管理/专业人才已被欧美日等先进国家，成功地利用来提升国内外中小企业及机构的竞争力。这些被派遣的专业人士在工作上较重视工时的弹性，非实值金钱回报且经济独立、有创意、积极主动，想要传授专业知识以帮助他人贡献社会，在退休后仍持续发挥己长，透过参与国内外的活动获取第一手资讯 [3]

历史

专家派遣的历史起源自古罗马时代，会与古罗马税吏[4]（拉丁语：publicanus，复数：publicani）或“罗马承包商”一起建造与维护公共建筑、供应海外军队或征收特定税捐（如什一税与关税）。该系统是在前3世纪时建立的。

近代专家派遣的实践始于1970年代后期，当时荷兰的雇员受到提前通知时限延长的保护，导致公司面临高额的资遣费用。当时，短暂雇用专业人员成为一个理想的方案。

1980年代起，将临时经理人的概念与使用，作为资源配置的工具，受到了学术研究机构、政策制订者与实践者的关注。Atkinson [5] 于1984年提出一种新组织的设计，其包含了主流及非主流员工的运用，建立了一种不同以往(有弹性)的国际性聘雇关系。

以下是运用专家派遣的好例子: 东、西德于1989年合并后，因地缘政治的变迁，德国顾问公司运用派遣专家，来协助企业私有化。当时东德引用了拥有管理及领导经验的派遣专家，协助重整公营企业。90年代以后，派遣专家在德国持续大量引用，以解决当时的经济问题，包括东西德的合并，经济萧条到之后新经济的诞生。一个著名的例子是Bruns[6]在他的书:”创新的专家派遣”中所提的，德国2001年派遣Helmut Sihler 至德国电信公司任短期的CEO。


专家派遣的运用

派遣专家可以运用到许多情况，譬如：危机管理、在职者突然离职、生病或死亡、接班人计划、管理变革或转型、在职者长假、公司上市、目标管理、公司购并及专案管理。

专家派遣的观念已深植于英国、德国，比利时，且正扩散至其他国家，尤其在澳洲、美国、法国及爱尔兰[7]。

国内外专家派遣组织:

国外:

  • 这些组织在欧盟称为Senior Expert organization/ Senior Executive organization。今年10月欧盟委员会跟欧洲退休专家组织联盟签立合约(包含荷兰的(NMCP)、英国(BESO)、法国(ECTI)、意大利(ECTI)与德国的SES[8]，透过计划鼓励这些组织能够给予东欧国家的中小企业面对面的专业协助。
  • 日本花甲自愿者协会（シルバーボランティアズ）
  • 印度工业联合会在2012年开始计划Senior Expert Advisory Service (SEAS)是以SES 为模型参考。

这些组织多由国内退休专业人才组成（技术/管理）以志愿方式服务国内外中小企业（技术提升）与青年（就业）等。

其中德国的SES的成果斐然:

  • SES 系由德国工商总会（DIHK）在德国联邦经济合作暨开发援助部（ BMZ）的支援下于1983年1月成立(刚过30周年纪念)。经过1986、2003两次重组加入德国手工业联合会（ZDH）、德国雇主协会联合会（BDA）等入股。
  • 总部位于德国波昂，德国有14个办事处，全球超过140个代表。在2013年已经登入超过1万1千名专家（超过50个行业别），当年执行超过3,800件专案/派遣项目（国内＋国外）。
  • 这些退休人士主要在中小型企业和职业培训及卫生事业机构工作，但也为一些组织如德国国际合作公司（GIZ）服务。这种志愿服务一般为期三到六周，主要前往非洲、亚洲、拉丁美洲和中东欧。自30年前成立以来，已经在160个国家开展了约30000次服务行动。如今这个基金会据称已成为德国输送退休专家志愿者的最大组织。

台湾: [9]

  • 人力中介公司提供专家派遣工作（5070精英网[10]、1111等）。
  • 企业内部回流派遣（如中钢长青资源服务处）
  • 退休专业人才个体户讲师（南部管顾业此情形频繁）
  • 加入法人机构（中卫中心/精密机械研发中心→M-team)

专家派遣的价值

有好几项因素使得企业/机构越来越喜欢使用专家派遣且对组织来说，其成本亦低。虽然因为不同性质的专家派遣（临时工作、自由工作者，契约人员或顾问）所带来的利益不同，以下是几项专家派遣的典型价值[11]

  1. 变革的触媒：派遣的专家多来自著名的国际性大公司，有成功的实务经验及在世界尖端组织的历练。可以为公司带来变革的观念与示范。
  2. 投资报酬：“派遣专家”以其技术和专业，解决问题，完成服务或移转风险，为组织带来有意义的“投资报酬”。派遣专家达成目标才有报酬，非只看出缺勤。
  3. 速度： 当时间紧迫时，可在几日内派出派遣专家，非一般招募需花几周或几个月的时间。且派遣专家的丰富经验与专业，使其快速的进入状况，有效率的完成专案。
  4. 专业： 派遣专家带来不同的技术与知识，以解决一个特别的技术差距或问题。他们的经验与专业远超过职位所需，从开始就为组织带来生产力，及可见的影响力，提高成功的几率。
  5. 客观性： 派遣专家因不受制于组织的文化与政治，独立于组织之外，能很无私的贡献，提供崭新的建议，专注于最佳方案，不会对现有的团队产生威胁。因属编制外人员，亦没有故意拖延
  6. 承诺： 因为派遣专家是靠口碑与成功经验才能持续接到案子，他们会保持高度专业，成功地完成专案即是给他们的奖赏。这点对组织而言，优于使用其他临时人员，因为这些临时人员是以找到“全职”工作为目的，或只想赚钟点费或增加一些资历。

专家派遣专案生命周期

不同的专家派遣在范畴与需求上均各不相同，包括组织变革，“技术差距”专案，专案管理与变革管理。以下是专家派遣“专案生命周期”阶段性任务说明，是专家派遣如何进入专案的典型流程。

专案执行之初，类似顾问，之后类似专案管理，但短派专家的最初成功分析与适切执行的职责，使专案执行的每个阶段，均有别于其他顾问服务[12]

  1. 接案：需求单位和派遣专家首度碰面，充分确认是否有专家派遣服务的需求。这需求单位对派专家可以贡献的范围有“初步”的评估。这种评估可能需要双方不只一次的碰面，派遣专家因而有机会逐步进入状况。
  2. 诊断：派遣专家需花几天的时间诊断组织目前的状况与形成原因，及投资人的需求。在此阶段对“目前的状况”及用什么方法解决有更深入的理解。除需求单位最初提到的问题，此时将有不同的问题及困难浮现出来。诊断“技术差距”的同时，可能需同步处理即时的问题。
  3. 提案：派遣专家针对问题，提出一个详细的提案，其通常是对症下药，非需求单位的原始要求，且挑战客户对情况的掌握度。如提案内容和“初步接案”有很大的差异，其解决方法对派遣专家的要求会不同，或专案执行的结果可能亦不同。
  4. 执行：派遣专家负责管理专案的介入，执行或解决问题，跟催进度及定时追踪客户的反馈。派遣专家尽量深入案件的不同面但仍保持独立的身份。他们可能带领团队，专案，处理危机或转型或只暂时兼代职务。他们不涉入组织的政治与文化，只专注于手上的专案任务。
  5. 退出：于结案前，派遣专家和需求单位确定目标，了解是否达成其满意度。这个阶段需提供知识转移，培训，寻找并决定专案落实后的接班人，及在过程中组织人员的学习。派遣专家着重于专案的成功，非期限的长短。通常派遣专家与需求单位的关系到专案完成时结束。派遣专家也许后续会以顾问角色持续不定期的协助需求单位。有时，派遣专家会再度接到后续的案子或新的案子，启动新专案的流程。

参考文献

  1. ^ Temporary work, [1] （页面存档备份，存于互联网档案馆）
  2. ^ “退休专业人才运用模式” 台经院研三所，刘翰璋，11/25/2014 简报 p. 10
    “退休专业人才”定义:
    • 新加坡政府定义：在跨国公司任职主管阶层5年以上/具备特定专业技术。(出自:“中高龄人才之运用, 颜兆农 , 2006, p.48)
    • 英国特许测量师协会（RICS）定义 (http://www.rics.org)：[永久失效链接]
    1. 领袖（leaders），曾在组织内担任资深阶级，实际密集的执行过领导与管理技能与
    2. 专家（expert specialists），在其专业领域中被认定拥有深度的知识与专业能力。
  3. ^ “退休专业人才运用模式” 台经院研三所，刘翰璋，11/25/2014 简报p.11
  4. ^ Britannica Online Encyclopedia, 'Publican' （页面存档备份，存于互联网档案馆） 19/11/2009
  5. ^
    • Atkinson J. (1984): Manpower Strategies for Flexible Organisations: Personnel Management, 16(8): 28-31.
    • Examples of further study include Kalleberg (2000), Kalleberg A. (2000): Nonstandard Employment Relations: Part-time, Temporary & Contract Work: Ann. Rev. of Sociology, 26: 341-365
    • looking at temporary, contract and part-time work; and Bosch (2004) Bosch G. (2004): Towards a new Standard Employment Relationship in Western Europe: British J. of Ind. Relations, 42(4): 617-636 looking at Western European “employment” relationships.
  6. ^ Bruns, J: Interim Management in an Innovation Context, ISBN 978-3-86618-099-4 pub. by Rainer Hampp Verlag, 2006 was the appointment of Helmut Sihler as interim CEO of German Telekom AG in 2001.
  7. ^ José Luis Portela López (04/02/2014) Interim Management o el enfoque empresarial de la dirección de proyectos （页面存档备份，存于互联网档案馆）, EL PAIS.
  8. ^ SES [2] （页面存档备份，存于互联网档案馆）
  9. ^ “退休专业人才运用模式” 台经院研三所，刘翰璋，11/25/2014 简报p.13
  10. ^ 5070精英网'www.5070.com.tw' （页面存档备份，存于互联网档案馆）
  11. ^ Institute of Interim Management, Introduction to Interim Management (2009). , 存档副本. [2011-07-24]. （原始内容存档于2012-03-13）. 19/11/2009
  12. ^ *Lovegrove, Harley; (2007), The Pragmatic Approach Of An Interim Manager: Making A Difference pp. 23-24, ISBN 978-90-209-7370-9

相关连结

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