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用户:VKeksburg/项目管理

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项目管理是领导一个团队在规定时间内实现目标和达到成功标准的过程,其主要挑战在于在给定的约束条件下实现所有项目目标[1]，在社会科学领域是管理学的一个分支学科。这些信息通常包含于在开发过程初期建立的项目文档中。主要的约束条件是范围、时间、预算[2]其次是优化资源配置的必要投入，并将其应用于实现既定目标。

项目管理的目的是产生一个符合客户目标的完整项目，在许多情景下也可以通过塑造或改变客户的想法，更切实地实现客户的目标。一旦客户的目标被明确确立，它们就应该影响参与项目的其他人员--例如项目经理、设计师、承包商和分包商--做出的所有决定。定义不清或规定得太严格的项目管理目标不利于决策。

项目具有临时性，目的在于生产一种独特的产品、服务或结果，具有明确的开始和结束，通常还受到时间、资金和人员限制。[3][4]项目的临时性与商业中的“一切照旧”（即business as usual）[5] 形成对比，后者是为生产产品或服务而进行的重复的、永久或半永久的实践活动。

历史

在20世纪之前，土木工程等一般都是由负责项目的建筑师、工程师等自行管理，例如维特鲁威（公元前一世纪）、克里斯多佛·雷恩（1632-1723）、托马斯·特尔福德（1757-1834）和伊桑巴德·金德姆·布鲁内尔（1806-1859）。[6]从20世纪50年代起，人们开始系统地将项目管理的工具和技术应用于复杂的工程项目。[7]

 
亨利·甘特（1861–1919），规划和控制技术之父

作为一门学科，项目管理是从民用建筑、工程和重型国防活动等几个应用领域发展起来的。项目管理的两位前辈是亨利-甘特，他被称为计划和控制技术之父，他以使用甘特图作为项目管理工具而闻名于世（或者说是卡洛尔-阿达米茨基首先提出的和谐图）；亨利-法约尔则因其创造了五种管理职能而闻名于世，这五种管理职能构成了与项目和计划管理相关的知识体系的基础。甘特和法约尔都是弗雷德里克-温斯洛-泰勒的科学管理理论的学生。他的工作是现代项目管理工具的先驱，包括工作分解结构（WBS）和资源分配。

20世纪50年代标志着现代项目管理时代的开始，核心工程领域聚集在一起作为一个整体工作。项目管理成为公认的从管理学科中产生的一门具有工程模式的独特学科。在美国，20世纪50年代以前，项目的管理是临时性的，主要使用甘特图和非正式的技术和工具。当时，发展了两种数学项目调度模型。"关键路径法"（CPM）是杜邦公司和雷明顿-兰德公司联合开发的，用于管理工厂维护项目。"计划评估和审查技术"（PERT），是由美国海军特别项目办公室与洛克希德公司和博思艾伦-汉密尔顿公司联合开发的，作为 "北极星 "导弹潜艇计划的一部分。

PERT和CPM在方法上非常相似，但仍存在一些差异。CPM用于假设确定活动时间的项目；每项活动进行的时间是已知的。另一方面，PERT允许随机的活动时间；每个活动进行的时间是不确定的或变化的。由于这一核心区别，CPM和PERT被用于不同的场合。这些数学技术迅速普及到很多民营企业。

一个7个月的项目，5个里程碑的PERT网络图

与此同时，随着项目调度模型的发展，项目成本估算、成本管理和工程经济的技术也在不断发展，汉斯-兰等人的工作具有开创性。1956年，美国造价工程师协会（现为国际造价工程师协会；造价工程促进会）由早期的项目管理和相关专业的规划与调度、成本估算和成本/进度控制（项目控制）的从业人员组成。AACE继续其开创性的工作，并在2006年发布了第一个投资组合、计划和项目管理的综合流程（总成本管理框架）。

1969年，项目管理协会（PMI）在美国成立。PMI于1996年出版了以William Duncan为主要作者的《项目管理知识体系指南》(PMBOK指南)的原始版本，该指南描述了 "大多数项目、大多数时间 "所共有的项目管理实践。

项目管理的4P

最近研究指出了项目管理的四个P，综合起来，这“4P”足以描述项目团队内存在的文化：

  1. 计划（Plan）：这是指所有涉及规划和预测的活动。在这个阶段，项目或项目的要素尚未实现；
  2. 过程（Processes）：项目管理知识体（PMBOK, Project Management Body of Knowledge）指南中记述，项目主要由一系列预定和结构良好的过程所组成；
  3. 人员（People）：人员是项目动态的重要组成部分，一些研究表明，人员是某些项目特有问题的核心。所谓“可怕的结合”，特别是指规划不善和不适当人员的构成；
  4. 权责（Power）最后，描述当局所有的权力与责任、决策者、组织图，执行政策和喜好。

方法

组织与完成项目活动有许多方法，包括：分阶段、精益、迭代和增量等；也有一些对项目规划的几个扩展，例如，针对结果（基于产品）或活动（基于流程）。不论采行何种方法论，必须精心缜密地考虑项目总体的目标，时程和成本，以及所有参与者和利害关系人的作用和责任。

分阶段

 
典型的项目开发各阶段

分阶段方法通过一系列不同的步骤来分解和管理工作，通常称之为“传统式”或“瀑布式”。通常由五阶段组成，虽然可能有些许不同差异，工程项目典型的开发阶段，如下列四个加上控制：

  1. 起始
  2. 规划与设计
  3. 执行
  4. 监视与控制
  5. 结束

许多产业的项目运用这几个阶段的修改版本，为了更适当地对应组织，会重新命名阶段。例如，在建筑工程设计和施工的过程中，项目通常会进行到前期规划、概念设计、草稿图设计、设计开发、施工图（或合约文件）与施工管理等阶段。虽然分阶段方法适用于有明确定义的小型项目，但大型项目，或更复杂或有模糊歧义和风险的项目，分阶段方法可能会面临挑战或失败。

精益

精益项目管理利用精益生产的原则，专注于以更少的浪费和更短的时间提供价值。

迭代和增量

在项目管理的批判性研究中，已经意识到分阶段的方法并不适用于大规模和多公司的项目，具有未定义、模糊或快速变化的要求，或者俱有高度风险、依赖性，和快速变化的技术。不确定性锥解释了其中的一些，因为项目初始阶段的规划受到高度不确定性的影响。尤其因为软件开发类型的项目往往是一种新颖的产品或技术实现，这一点特别显著。这些复杂性或许以更多的探索、迭代和渐进方式来处理。迭代和增量项目管理的几个模型已经发展，包括敏捷项目管理，动态系统开发方法，极端项目管理和创新工程。

关键链

关键链项目管理（CCPM, critical chain project management）是应用限制理论(TOC, theory of constraints)进行项目的规划和管理，旨在处理项目管理中固有的不确定性，同时考虑到有限的资源可用性（物理，人力技能，以及管理和支援能力）执行项目。

目标是增加组织中的项目流量。 应用限制理论五个重点步骤中的前三个，确定了所有项目的系统约束以及资源。 为了利用约束，关键链上的任务优先于所有其他活动。

最后，计划和管理项目，以确保在关键链任务必须开始，将所有其他资源从属于关键链时，资源准备就绪。

基于产品的规划

基于产品的规划是一种结构化的项目管理方法，基于确定有助于实现项目目标的所有产品（项目的可交付成果）。因此，它将一个成功的项目定义为以产出为导向，而不是以活动或任务为导向。这种方法最常见的实现是PRINCE2。

流程管理

项目生产

利益实现

实获值

实获值（EVM, Earned value management）通过技术来扩展项目管理，以改进项目监控。说明项目在工作和价值（成本）方面的完成进度。

主题

项目经理

项目经理是项目管理领域的专业人士，负责规划、执行、控制和结案；通常此一职务与建筑、工程、计算机和电讯行业的项目相关。其它领域如生产、设计工程，重工业等也可能设置项目经理一职。项目经理是负责完成所述项目目标的人员，重要的管理职责包括建立可以明确达成的目标，构建项目需求，并管理三重约束：项目的范畴，时间和成本（或许包括竞争约束）。

项目经理通常代表客户，必须根据他们所代表的行业特性与专业知识，来确定和实施客户的确切需求。对应缔约双方的各种内部程序做调整，并与项目的团队人员形成密切联系的沟通能力，对于确保成本、时间、质量，尤其是客户满意度的关键问题都可以被实现，至关重要。

各种行业的项目类型

项目管理可适用于任何项目，但通常是适应不同和高度专业化行业的具体需求。例如以建筑物、道路桥梁等工程为主的建筑业，已经有特化的项目管理形式，它被称为建设项目管理，有相关的培训和认证此行业的项目经理。

资讯科技行业也发展了自己的项目管理形式，被称为IT项目管理，专门从事资讯技术和服务的交付成果，这些技术资产和服务需要通过各种生命周期阶段，如规划、设计、开发，测试和部署。生物技术项目管理侧重于生物技术研究与开发的复杂性。

对于每种类型的项目管理，项目经理开发和利用与其所处理行业特有的可重复模板。这使得项目计划变得非常彻底和高度可重复，具体意图是提高质量，降低运输成本，并缩短交付项目成果的时间。

风险管理

工作分解结构

工作分解结构（WBS, work breakdown structure）是一种分层结构，显示了实现目标所需努力的细分，例如程序、项目和合同。WBS可能是硬件、产品，服务或过程导向（参见NASA报告结构（2001）中的示例）。WBS可从最终目标开始，并在尺寸，持续时间和责任（例如系统，子系统，组件，任务，子任务和工作包）方面依次细分为可管理的组件，其中包括所有实现目标所需的步骤。

工作分解结构为合同总体规划和控制的自然发展提供了共同框架，是将工作划分为可定义的增量的基础，可以从中开发工作说明书和技术、时间表，成本和劳动时间可以建立报告。工作分解结构可以以两种形式显示，作为具有任务细分的表或作为其最低阶节点，被称为“工作包”的组织图。

它是评估计划项目质量的基本要素。

项目管理的国际标准和专业认证

为了开发项目管理的标准，做出了很多努力，如：

  • ISO 10006:1997, 质量管理 - 项目管理中的质量的指南
  • PMBOK（PMBOK=Project Management Body of Knowledge）
  • APMA（GPMBOK、RPMBOK、MPMBOK、CPMBOK、APMBOK、EPMBOK、XPMBOK、PRMBOK, BOK=Body of Knowledge）
  • PRINCE2（PRINCE2=Projects In Controlled Environments）
  • ISEB项目管理考试大纲
  • 2016年8月30日CNS 21500正式通过审查 CNS 21500(项目管理指引国家标准)

项目组合管理

项目管理软件

虚拟项目管理

另见

参考文献

  1. ^ (2003). PMP Project Management Professional Study Guide. McGraw-Hill Professional, 2003. ISBN 0-07-223062-2 p.354.
  2. ^ Baratta, Angelo. The triple constraint a triple illusion. PMI. 2006 [22 December 2020]. 
  3. ^ The Definitive Guide to Project Management. Nokes, Sebastian. 2nd Ed.n. London (Financial Times / Prentice Hall): 2007. ISBN 978-0-273-71097-4
  4. ^ What is Project Management?. Project Management Institute. [2014-06-04]. 
  5. ^ Paul C. Dinsmore et al (2005) The right projects done right! John Wiley and Sons, 2005. ISBN 0-7879-7113-8. p.35 and further.
  6. ^ Dennis Lock (2007) Project Management (9th ed.) Gower Publishing, Ltd., 2007. ISBN 0-566-08772-3
  7. ^ Young-Hoon Kwak (2005). "A brief History of Project Management". In: The story of managing projects. Elias G. Carayannis et al. (9 eds), Greenwood Publishing Group, 2005. ISBN 1-56720-506-2
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